Hoe Matthijs de werkelijkheid vervormde
Over charisma, creativiteit en de prijs van perfectie
Geen talkshow in Nederland maakte zoveel (live) uitzendingen als DWDD. Zonder de spin-offs waren het er 2428 in vijftien jaar, met spin-offs moeten dat er zo'n 2500 zijn geweest (maal 50 minuten is zo’n 2083 uur en dat is 86 dagen en nachten non-stop). De meeste uitzendingen werden gepresenteerd door Matthijs van Nieuwkerk, die ten tijde van het programma Holland Sport of een DWDD University soms zelfs twee uur achter elkaar live op televisie was. Hij was -en is nog steeds- letterlijk de meest bekeken man van Nederland. Dat zoiets impact heeft op je persoonlijkheid is evident.
De Matthijs die ik in het begin leerde kennen - enthousiast en toegankelijk - werd geleidelijk steeds lastiger te peilen en moeilijker om mee te werken. DWDD veranderde zijn leven en had invloed op hoe hij zich gedroeg. Door het succes kon hij niet meer normaal over straat; hij werd continu aangesproken of gefotografeerd. Wanneer ik in zijn kielzog door Amsterdam fietste, werd de impact van zijn bekendheid voelbaar. Mensen draaiden zich om, riepen complimenten of probeerden zijn aandacht te trekken. Hoewel hij daar nooit openlijk over klaagde, merkte ik dat deze constante herkenning hem geleidelijk meer ging belasten. Amsterdam, de stad waar hij woonde en werkte, werd voor hem een plek waar hij zich steeds minder onbezorgd kon bewegen. De weekeinden en vakanties bracht hij daarom door in zijn woonboerderij in het oosten van het land.
De populariteit van DWDD en Matthijs maakte dat je moest oppassen als je in het openbaar over hem of het programma sprak. Elke uitspraak kon worden opgepikt en uitvergroot. Daarom ontwikkelden we een eigen code: in plaats van 'Matthijs' gebruikten we de naam 'Kees' in gesprekken buiten de redactie. Deze voorzorgsmaatregel bleek noodzakelijk nadat een toevallige reiziger mijn telefoongesprek in de trein had afgeluisterd, en er meteen een column over schreef op internet.
Afstemmen met Matthijs
Iedere dinsdagmiddag lunchten Matthijs en ik in hotel The Dylan, zijn vaste stek op de Herengracht. Dit extra overleg ontstond na de oprichting van het Spin Office in 2012 toen het team groter werd en we meer programma's ontwikkelden. Met het laatste nieuws over de line-up en een lijst nieuwe onderwerpen verliet ik om een uur of twaalf de redactie en fietste naar het centrum van Amsterdam. Uitgehongerd zat hij op me te wachten, hij lette streng op zijn gewicht, sportte veel en at weinig. Standaard bestelde hij Eggs Benedict met twee eieren, zonder broodje. Als ik iets van mijn lunch overhield, kon hij de verleiding niet weerstaan om de restjes van mijn bord te plukken. Ondertussen konden we in alle rust en zonder luistervinken praten, het was er rond het middaguur uitgestorven.
Meestal waren het leuke lunches waarin we niet alleen DWDD bespraken, maar ook allerlei andere zaken zoals uitzendingen van andere talkshows, of geruchten en nieuws uit Hilversum. Over ons privéleven hadden we het nauwelijks. Opgetogen liepen we na anderhalf uur naar buiten; langer had Matthijs de rust niet. In gedachten verzonken haalde hij zijn fiets van het slot, zwaaide zijn been over het zadel en reed zonder op of om te kijken weg. Terwijl ik nog met mijn kettingslot worstelde, zag ik hem half gebogen over zijn stuur in de verte over de gracht verdwijnen. Met mazzel reed ik het gat dicht als hij voor een stoplicht moest wachten. Na verloop van tijd liet ik het maar zo en arriveerde minuten later op de redactie, al bleef het me storen.
Hoe hij dacht, wat hij van gasten verwachtte en hoe hij onderwerpen zag, was heel inspirerend. Niemand was zo kritisch en creatief als hij. Saaie sprekers of voorspelbare onderwerpen kregen geen kans. Daarin daagde hij redacteuren uit en haalde het beste in ze naar boven.
Matthijs-lijst
Overdag vonden op de redactie een aantal inhoudelijke vergaderingen met Matthijs plaats, en gedurende de week een paar buiten de deur. Naast de dinsdag in The Dylan, kwamen we met de samenstellers op maandag- en woensdagochtend samen in een café in de buurt van de studio - het was goed om even in een andere omgeving te zitten. Maar ondanks al deze overleggen ging het regelmatig fout. Het was moeilijk om de vinger te leggen op wat er precies gebeurde, maar ongemerkt splitsten de wegen van de redactie en de presentator.
Naast de reguliere uitzendingen, die altijd actueel moesten zijn, vergden de nieuwe spin-offs ook veel aandacht. Van de redactie en van Matthijs. De complexiteit van meerdere producties tegelijk maakte intensief overleg noodzakelijk - we moesten constant schakelen tussen het laatste nieuws en langetermijnprojecten, prioriteiten stellen en het werk verdelen.
Matthijs was ook maar een paar uur per dag op de redactie, tussen half één en vier, om de uitzending voor te bereiden. Er bleef niet veel tijd over om nieuwe onderwerpen met hem te bespreken. Hoe goed hij zelf ook in brainstorms was, hij had er vaak het geduld niet voor, hij wilde aan de line-up van de dag beginnen.
Daarom ontwikkelden we in de loop van de jaren een uitgekiende manier om zo veel mogelijk met hem te bespreken in een zo kort mogelijke tijd. De redactie-coördinator verzamelde de onderwerpen waar redacteuren mee kwamen. Daaruit destilleerden we de ‘Matthijs-lijst’, de meest urgente onderwerpen die we met hem wilden bespreken. Hoewel sommige onderwerpen pas weken later speelden, moest er toch gauw ‘een klap op gegeven worden’ omdat gasten anders naar een andere talkshow zouden gaan. Redacteuren stonden op de redactie klaar om een onderwerp toe te lichten als dat nodig was, of om meteen met de gast of manager te bellen als het onderwerp doorging. Het was een kunst om de lijst zo ver mogelijk af te werken, maar we kwamen nooit ver genoeg. Op een gegeven moment zag je Matthijs afdwalen, naar buiten staren, of hij begon op zijn computer te werken. Dan had het geen zin meer om door te gaan, wisten we. Met de redactie-coördinator probeerde ik later op de middag nog een moment te pakken voor onderwerpen die niet konden wachten.
Vervorming van de werkelijkheid
Regelmatig kwam het voor dat alles voor een uitzending in kannen en kruiken leek: een gast had toegezegd, het onderwerp was goed, er was soms zelfs al een datum geprikt, maar dan bleek hij iets heel anders in zijn hoofd te hebben. Daardoor ontstond spanning tussen hem en de redacteur en samensteller van de dag. In de loop van de jaren gebeurde dat steeds vaker.
Om dat te voorkomen overlegden we onderwerpen uitgebreid met hem, en gaven hem tijdens de research continu updates zodat er geen misverstand kon ontstaan. Matthijs hield van kraakheldere antwoorden op kampioensvragen. Bijvoorbeeld een uitspraak als die van kankeronderzoeker René Bernards, dat binnen twintig jaar kanker geen dodelijke maar een chronische ziekte is. Als een redacteur tijdens de verkenning van het onderwerp had geopperd dat Bernards heel misschien wel zo'n uitspraak zou kunnen gaan doen, was het in het hoofd van Matthijs al uitgegroeid tot een fait accompli en kreeg je het er niet meer uit.
Steve Jobs
Tijdens mijn vakantie in de zomer van 2012 las ik de biografie over Steve Jobs van Walter Isaacson, een fantastisch boek over de oprichter van Apple die in 2011 aan kanker overleed. Al vrij snel gaat het in het boek over het reality distortion field een term uit Star Trek. Isaacson citeert daarin Bud Tribble, een van de eerste medewerkers van Apple: "In zijn [Jobs red.] aanwezigheid is de werkelijkheid kneedbaar. Hij kan iedereen van praktisch alles overtuigen. Het effect verdwijnt wanneer hij er niet is, maar het maakt het moeilijk om realistische planningen te maken.”
Mijn mond viel open… dit herkende ik! Bij Matthijs veranderde de werkelijkheid ook, en dat stopte als hij weer weg was. Isaacson: “Het reality distortion field was een verwarrend mengsel van een charismatische retorische stijl, een ontembare wil en de gretigheid om elk feit te buigen zodat het in het gewenste doel past.” En: “Vreemd genoeg leek het reality distortion field altijd effectief, ook als je je ervan bewust was.” Jobs beweerde dingen “zonder rekening te houden met de waarheid, het kwam voort uit het moedwillig trotseren van de werkelijkheid, niet alleen tegenover anderen, ook tegenover zichzelf”. Dat een deadline onhaalbaar was, daar had Jobs geen boodschap aan.
Bij Matthijs werkte het precies zo. Hij hield geen rekening met deadlines. En hij had het perfecte gesprek in zijn hoofd, als de werkelijkheid minder krachtig was, accepteerde hij dat niet. Dat werd in de loop van de jaren erger. Iemand in Jobs’ team noemde het daarom 'self-fulfilling distortion' een verdraaiing van de werkelijkheid die vanzelf de waarheid werd. Ook bij Jobs bespraken collega's technieken om erbuiten te blijven maar dat gaven ze na een tijdje op en “aanvaardden het als een natuurkracht”.
Ook Matthijs kon zo overtuigend zijn dat je in zijn interpretatie ging geloven. In zijn nabijheid veranderde de werkelijkheid, ik zag het onder mijn ogen gebeuren. Hoe hij het in zijn hoofd had, leek opeens heel logisch, ondanks dat het anders was dan wat de redacteur hem had verteld. Zodra het overleg voorbij was, keken we elkaar aan en vroegen ons af hoe het in hemelsnaam weer had kunnen gebeuren. Het was alsof we tijdelijk betoverd waren. En net als bij Jobs was het bij Matthijs zó sterk dat hij het voor elkaar kreeg dat de redactie voor hem tot het uiterste ging. Het was verhelderend om het boek te lezen, maar er veranderde voor mij niets, net als bij Apple.
Wanneer Matthijs volhield dat een onderwerp anders was dan wat aan hem was voorgesteld, zat er niets anders op dan het proberen aan te scherpen. En als dat niet lukte het onderwerp desnoods af te blazen. Het kwam voor dat onderwerpen onder deze druk - met extra inspanning van redacteuren en gasten - inderdaad beter werden, wat Matthijs in zijn aanpak bevestigde. Wanneer dat niet mogelijk bleek - bijvoorbeeld omdat we geen alternatief hadden - dan moest hij het gesprek tot zijn frustratie toch voeren. Soms was hij daar zo chagrijnig over dat hij in de uitzending bewust zijn best niet deed, en op die manier zijn gelijk haalde, althans zo kwam het op ons over.
Er waren periodes dat hij zeer slecht gehumeurd was. Alles werd een gevecht, niks vond hij goed. In zo'n ontevreden periode was Matthijs onbereikbaar. Hij reageerde zijn frustratie ook op mij af en dreef me tot wanhoop, alsof alles kapot moest, ook onze band. Ik probeerde hem duidelijk te maken dat ik niet tegenover hem stond, maar naast hem, en dat ook de redactie geen tegenstander was. We hadden allemaal hetzelfde doel: het allerbeste programma maken. Hij was zó op het programma gefocust dat hij de werkelijkheid uit het oog verloor: dat iedereen enorm zijn best deed en dat niemand met opzet nieuws miste, of een gast niet goed voorbereid had. Dat gemiste kansen pijn deden bij iedereen, dat fouten menselijk waren - niet het bewijs van onverschilligheid.
Een goed voorbeeld was de dag dat Prince overleed. Achter de schermen brak paniek uit want de timing waarop het nieuws binnenkwam — aan het begin van het programma — kon niet slechter. Van Prince was indertijd amper beeld beschikbaar, waardoor het voor de redactie onmogelijk was om nog tijdens de uitzending op het nieuws in te spelen. De irritatie hierover bij Matthijs was zo groot dat hij in de uitzending de redactie afviel. Het was een van de pijnlijkste momenten voor DWDD, en vooral voor Matthijs.
“Blijf aan zijn zijde staan!”
“Als je zo ontevreden bent over de redactie en het programma, dan ben je ook ontevreden over mij en moet ik opstappen”, zei ik hem wel eens, '“want ik ben net als een minister verantwoordelijk, DWDD is mijn departement”. Voor mij was dat een extreme uitspraak die ik niet zo maar deed.
Vroeg of laat trok hij bij. Dan ging hij voor het planningsbord staan en legde ten overstaan van de redactie uit waarom hij ontevreden was, wat hij met het programma voor ogen had, en wat hij van iedereen verwachtte. Het werd een peptalk en een charmeoffensief, en het werkte - ook die draai was magisch. Daarna had iedereen er weer zin in. Na zijn vertrek hoorde ik redacteuren vaak verzuchten: “waarom spreekt hij niet vaker zo met ons?” Wanneer ik dit bij hem aankaartte - dat zijn ontevredenheid zwaar drukte op het team, dat een enkel compliment wonderen zou doen voor de sfeer en het zelfvertrouwen - daar had hij geen boodschap aan. “Maar mensen hebben meer voor je over als je ze erkent”, zei ik.
Aan het begin van de zomerstop, op 23 juni 2012 trok ik voor de zoveelste keer aan de bel in Hilversum. Ter voorbereiding op een gesprek met Personeelszaken, waarin we over de redactie voor het komende seizoen zouden praten, stuurde ik personeelsadviseur Mirjam de Klerk en het Hoofd alvast een mail. Ik schreef over Matthijs:
‘Ik heb een kater overgehouden aan mijn bezoek twee weken geleden aan hem. Hij omzeilde op alle mogelijk manieren en heel behendig het onderwerp welzijn. En ik had nog zo duidelijk aangekondigd dat ik even goed met hem wilde praten. Ik wil binnenkort nog een keer naar hem toe en het er dan echt over hebben, want zijn welzijn is mijn welzijn en dat van het team. Hij zondert zich steeds meer af van de redactie. Na 7 jaar isoleert hij zich bijna volledig, en wat je geeft krijg je terug, dus hij krijgt vrijwel niets meer.
Ik wil komend jaar echt iets aan die houding doen. Toen ik hem probeerde te vertellen wat ik allemaal gedaan had om het team te reorganiseren en hoe ik het straks voor me zie, zei hij: dat zien we komend seizoen wel. Ik merk dat ik er behoorlijk pissig over ben. Ik zie erg op tegen weer een seizoen op eieren lopen, en aan hem trekken en duwen. Ik durf wel te stellen dat als hij zich zo op blijft stellen, zich zo isoleert en het eigenlijk ieder jaar ' comfortabeler' voor zichzelf probeert te maken, houden we het niet vol. En hij al helemaal niet want hij moet nu toch wel erg eenzaam zijn, ik ben zijn enige lijntje naar DWDD.’
Ik schreef dat ik al eerder mijn hart bij Frans Klein had uitgestort.
‘Die vond het heftig. Hij wil ook met Matthijs gaan praten maar wat ik hem in vertrouwen vertel, kan hij natuurlijk niet allemaal gebruiken. Dat Matthijs een coach moet hebben, lijkt me klip en klaar. Hij gaat echter niet, we hebben het er wel eens over gehad.’
Hoofd Personeelszaken reageerde een dag later, vooruitlopend op het gesprek dat we die week zouden hebben:
‘En over Matthijs alvast dit. Het is eigenlijk niet mogelijk om iemand die geen hulp wil dat aan te smeren. Hooguit wanneer er iets ergs gebeurt en ze heel erg schrikken en bij nader inzien zelf ook vinden dat er iets moet gebeuren.
Tot die tijd is het vooral van belang het gesprek zo te voeren dat hij zelf conclusies trekt. Dat betekent vooral vragen stellen. Belangstelling hebben en proberen hem zelf aan het denken te zetten. Blijf daarbij aan zijn zijde staan.’
Matthijs hoefde kennelijk niets aan zijn houding te doen, de oplossing lag bij mij. Ik moest het gewoon volhouden en bij hem blijven. Zo gaat dat regelmatig in organisaties, de verantwoordelijkheid voor het oplossen van het probleem wordt bij de melder gelegd.
Nog geen half jaar eerder, tijdens datzelfde seizoen, stond ik op het punt om DWDD te verlaten voor een baan bij BNN. Matthijs overwoog er toen ook mee te stoppen. Samen met Frans Klein wist hij me echter terug te halen met de belofte dat we naast DWDD ook andere programma's zouden ontwikkelen. In de zomer waren we daar volop mee bezig. Het lag voor de hand dat Matthijs opgelucht zou zijn dat ik was gebleven en enthousiast over de uitbreiding van DWDD met nieuwe formats. Maar toen ik de mails later terug las, verbaasde het me opnieuw hoe weinig zijn houding was veranderd. Sterker nog: zijn gedrag was eerder verslechterd dan verbeterd.
Deze worsteling bleef me achtervolgen tijdens mijn hele periode als eind- en later hoofdredacteur. Tevergeefs zocht ik naar de sleutel voor een open communicatie. Ik heb altijd moeite gehad met hoe ik me tot Matthijs moest verhouden. Hij was vaak moeilijk te bereiken, lastig in te schatten en onvoorspelbaar in zijn reacties. Een confrontatie met hem aangaan was bijna onmogelijk. Soms liep ik dagen tegen zo'n gesprek aan te hikken. Het heeft lang geduurd voor ik het kon toegeven: ik was gewoon bang voor hem.
Hij voelde haarfijn aan wanneer er weer een moeilijke conversatie aankwam. Dan deed hij plotseling extra aardig en was het heel gezellig, waardoor het nog lastiger werd om mijn punt te maken. Hij wist me van te voren te ontwapenen, een patroon dat ik pas na verloop van tijd door kreeg. Maar hij kon ook binnen een seconde omslaan naar complete afstandelijkheid - dan werden zijn ogen koud en zat er opeens een vreemde tegenover me.
In het jaar waarin ik definitief besloot weg te gaan (2016), probeerde ik het nog één keer. Ik zat er zo mee, was zo uitgeput dat ik emotioneel raakte tijdens ons gesprek. Midden in dat gesprek keek hij op de klok en zei: "O, het is vier uur, ik moet naar de studio." En weg was hij.
Ideaal duo
Iemand kan heel inspirerend zijn en tegelijkertijd moeilijk en veeleisend. Werken met Matthijs haalde het beste in mij boven, en ik bij hem. Het was verslavend want elke dag zag je live op televisie wat onze inspanningen hadden opgeleverd, hoe zwaar de dag ook was geweest.
Wat dat betreft waren we een ideaal duo, we vulden elkaar perfect aan. Hij daagde me uit op een manier waarop niemand anders dat deed. Hij dwong me om scherper te denken, origineler te zijn, verder te gaan dan wat veilig of conventioneel was. En ik gaf hem structuur, een klankbord, en had de organisatorische kracht om onze ideeën werkelijkheid te maken. Samen bereikten we een niveau dat we los van elkaar nooit hadden kunnen halen.
We voelden elkaar haarfijn aan en werkten intuïtief. Dat ging vaak zo snel dat het voor de redactie moeilijk bij te benen was. En daar zat een verschil tussen mij en Matthijs. Hij liet zich niet afremmen door praktische bezwaren en kon onbelemmerd het allerhoogste nastreven. Ik moest de vertaling naar de redactie maken en zorgen dat het team met ons mee kon komen. Een ingewikkelde positie, want aan beide kanten leverde dat stress, teleurstelling en ontevredenheid op. In mijn streven naar perfectie, en beïnvloed door de immense druk die Matthijs uitoefende, overschreed ik soms ook zelf grenzen in de omgang met de redactie.
Het werd steeds moeilijker om nieuwe medewerkers te vinden. We waren na al die jaren allemaal zo goed op elkaar ingespeeld dat het voor een nieuweling bijna niet te doen was om in te haken. Na een korte inwerkperiode moest je aan de bak. Er waren maar weinig redacteuren die meteen op het niveau konden meewerken. Mede daarom was het verloop hoog. Ik stond voortdurend voor het dilemma: hoe behoud je hoge standaarden zonder onmenselijk te worden?
Wat ik toen niet doorhad, is dat je niet goed kunt leidinggeven als er in de organisatie fundamentele fouten zitten. Bij BNNVARA, en ook bij andere omroepen en de NOS, zijn presentatoren heilig en de kijkcijfers ook. Succesvolle presentatoren kunnen doen en laten wat ze willen. Mede door die vrijheid zijn ze ook zelf kwetsbaar en zouden veel beter begeleid moeten worden.
De reactie van Personeelszaken en de directie - of eigenlijk het gebrek daaraan - op mijn signalen bleek geen incident. Commissie Van Rijn concludeerde in 2024 dat "deze signalen aan de directie niet tot gewenste of noodzakelijke acties leidden" en dat "veranderingen in de manier waarop informeel leidinggevenden en collega's met elkaar omgingen, uitbleven." Directieleden verwezen volgens het rapport naar het hoge verloop als "collateral damage van een programma dat voor hoge kijkcijfers zorgde." De privileges die Matthijs kreeg en die zijn gedrag in stand hielden, werden ook bevestigd in het rapport: "Directieleden verwezen vaak naar de presentator: die werd gezien als de beste programmamaker van Nederland en DWDD als het beste programma, waar andere belangen ondergeschikt aan waren." Dit gaf voeding aan "het beeld dat de presentator verheven was boven 'gewone' collega's, en dat de gewone regels voor hem niet golden".
Als hoofdredacteur zocht ik naar structurele oplossingen: directe gesprekken met Matthijs, het werven van een adjunct-hoofdredacteur, uitbreiding van de redactie, professionele coaching voor mezelf en voor Matthijs. Ik schakelde Personeelszaken en de directie in. Maar zonder steun van bovenaf bleven deze pogingen vruchteloos. Het systeem was sterker dan welke interventie ook. Een wrange conclusie.
Disclaimer:
Je Mist Meer Dan Je Ziet bevat persoonlijke ervaringen en meningen van de auteur. Het is niet bedoeld als een feitelijke weergave van gebeurtenissen, maar als een persoonlijk verslag dat bijdraagt aan het maatschappelijk debat over werkcultuur in de media. Namen, details en omstandigheden kunnen zijn aangepast om de privacy van betrokkenen te beschermen. Uitgedrukte meningen zijn die van de auteur en weerspiegelen niet noodzakelijk de standpunten van anderen. Deze publicatie is geschreven in de geest van vrijheid van meningsuiting en het recht om persoonlijke ervaringen te delen.